白酒新周期下 “一键到C”的创新突围路径

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  • 来源:酒界网

改革开放四十年来,随着经济大环境的周期变化,白酒行业从大流通时代的广告为王,到快速发展期的渠道决胜,再到消费爆发的团购攻关,在不同时代呈现着不同的发展路径和消费表现。近两年,随着消费升级和经济结构的调整,白酒行业已然进入了一个新的发展时期。

那么,新时代白酒行业增长的核心驱动力是什么?传统商业模式在新时期能否继续发挥作用?适应时代发展的商业创新方向又在哪里?

1、困局就是变局

对于白酒行业来说,每轮周期尾端都是创新,并且进行弯道超车的较好时机,困局就是变局。每当市场出现一种新型渠道/终端,都是白酒企业脱颖而出,引发模式创新、行业革命的机遇。

2007年刚开始做白酒咨询的时候,我发现洋河的品牌、渠道在江苏市场十分强势,其他的品牌在规模上根本无法超越洋河,但可以从品牌的形象和结构上入手,以结构超越,当时我们提出企业一定要去做错位,抢夺定价权,打造超级产品,注重消费者培育。

回顾过去十几年来看,白酒行业的周期性发展也验证了这一理论,对于白酒企业来说,直接作用于消费者才是未来最具有前瞻性、最有效的商业路径。从2004年超高端国窖、水井坊诞生,2006年洋河蓝色经典诞生,价格升级、渠道创新,到2009年旺盛、繁荣的白酒行业开始进入省酒双品牌元年,产品结构大升级。从2012年由于三公限制、八项规定等等,整体白酒行业由增量扩容转换成存量博弈,许多酒企开始进入迷茫期,到2015年到2018年的时候,受宏观经济的影响,白酒行业进入消费升级的新周期。预期2019年又是发生波动变化的一年。

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从产业上可以明显看出,白酒行业基本上是3年一个小周期,6年一个大周期。而每一轮周期当中,渠道方式都发生了深刻的变化,从过去的大流通、终端前移做销量,到今天酒厂以精准消费者培育活动,强化体验,转化销售达成,离消费者的距离越来越近。

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从市场上来看,2016年之后,白酒行业在经历了再一次的低潮期后,逐渐呈上升复苏趋势。中国白酒已从投资主导转变为消费主导,消费已成为引发白酒行业在新时期增长的主导因素和重要支柱。

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新时期,随着消费者自主选择意识增强,多元化、个性化的消费需求,对独特性、价值性的服务渴求,以及在便利性消费的时代趋同下要求更方便快捷的消费体验,以消费者为原点的商业思维,即消费者主权时代应势而来。而传统的商业模式认为渠道/终端是市场竞争的参与者,是市场决胜的主要因素,企业以支持、推动、联合渠道作用的方式来获得目标消费群体的忠诚。这使得消费者与B端渠道/终端的矛盾日益突显,

所以,我们必须将供给思维转为需求思维,将卖方导向转为买方导向,必须将“渠道+消费者”两头重的模式全面转向“以消费者为核心驱动”的直营业务,打破传统认知,打造以消费者为中心的商业变革。

2、跨界:“飞轮效应”的商业变革启示

在新时期白酒企业如何实现“质的变化”,唯一途径依旧是创新,不仅仅是模式的创新,更是认知的突破,要求更加注重体验、服务、效率、便利。

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而所有的模式创新都离不开互联网行业提供的思想迭代,每当说起亚马逊的发展,“飞轮效应”都是一个必定被谈及的话题,这一概念在诸多科技巨头的发展中都起到了至关重要的作用。

亚马逊总共有三块业务,第一个是会员业务,在销售当中占据将近几百亿的体量,第二个业务是第三方入驻,第三个业务是AWS业务,因为有足够多的会员,所以吸引了更多的第三方入驻,因为有第三方入驻,所以提供的综合性的AWS的云服务就比较多。这个过程当中三个业务形成了相互咬合的状态,一个齿轮的状态,这也为白酒行业提供了一个新的思考,酒厂过去做的业务是从F到B端的,所有的链条全部是通过B端去传递的,如果说酒企也能构建一个围绕C端的会员业务,围绕工厂的F端业务,以及B端业务,形成齿轮状态,就会产生不一样的局面。

3、一键到C

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在新时代,渠道的作用越来越弱,消费者自身价值越来越强,白酒企业直接作于消费者才是未来最具有前瞻性、最有效的商业路径。首先,明确决定市场规模和容量的三要素:购买者(消费者)、购买力、购买欲望。其次,深度探索“企业—渠道—消费者”之间更有效的联动模式。有2种未来C端方式转变思路:

C端获取的方式转变:

客户对象获取方面,由传统的公关团购变为创新的C端直营,抓住有平台、召集能力的组织客户以及有分销、影响能力的团购合伙;

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客户挖掘方面,C端直营的目标客户:①具有能召集、影响或决定部分群体/组织观念的关键组织;②由这些组织“中间人”介绍的、关联的、影响的二次单位或服务对象;③组织中的决策者、领导者,以及再次辐射到的其他个人及关联渠道/终端客户。

C端服务的方式转变:

客户攻关方面,以品质、服务定制、独特IP为突破口,打动客户。

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服务管理方面,区别于传统的渠道管理进行客户分级,建立专项业务管理。

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业务拓展方面,除核心的白酒相关业务外,进行休闲业务如厂区周边度假、交流及衍生业务如厂区原料(水、粮)售卖、纪念品发放、健康和出行服务等。

那么究竟如何具体将这种“飞轮效应”应用在白酒企业发展中呢?我们过去做了个小小的尝试。

在激烈的高端酒市场竞争中,如果用传统的方式新品很难获取市场份额,为此我们思考能不能做一款专门针对C端的产品。三年左右的时间,整个产品通过工厂自营封闭在C端的消费者组织当中去做,实现了9000万左右的销售额。这里面值得一提的是,因为这个企业有联想的基因,过去的销售存储了大量的机构客户,我们通过拉升产品结构、产品定制、消费者培育把机构的客户变成核心消费者。

此外,一键到C体系,解决了区域性中小酒企的异地扩张问题。对于大量的区域型的酒厂来讲,在渠道竞争成本日益提高的今天,企业扩张需要有更创新的产品,更创新的链接的工具和软件,通过封闭在C端,延长产品的生命周期,为消费者提供更加深度的服务,抢占消费者心智!

在行业发展新周期的下,只有以市场为平台,酒企、终端、消费者为齿轮,一键到C体系为动力,才是各酒企突围之道,才能推动中国酒业更高效的良性运转。

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