业外资本做白酒为何步履维艰?原来都有这8大通病

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中国的白酒行业延续几千年了,不时的有人在唱衰,也不断的有外行业人员“一猛子”扎进来。唱衰的声音自然不用去理会,因为这种在古今中外都有过“遭禁”经历的行业,又经历过内忧外患的战火洗礼,又经历过计划经济和改革开放的对向冲击却依然屹立不倒的行业,没必要再担心它的安危。倒是那些“一猛子”扎进来的跨界白酒人,挺让人牵肠挂肚。

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01、四大共性,业外资本做白酒具备一定的优势

跨界白酒人,也就是新白酒人。这里主要是说的是经营白酒厂的,并且是做自主品牌的,并不指那些仅做原酒生产或者仅做白酒贸易批发的商贸企业。这些跨界白酒人,大抵是有些共通性的,他们的共通性有四点。

第一,他们都有一定的经济基础。现在的白酒行业,单是一张固态法的生产许可证就能卖到100多万,茅台镇等核心产区的生产许可证都有300万以上的的价格了。白酒厂这玩意儿,不是谁想搞就能搞得了的。

第二,他们都有过其他行业里的成功经验。买(建)酒厂的钱从哪里来,都是在过去的行业里、在成功过程中积累出来的。您或许会好奇了,都是做什么行业的人乐于跨界进入白酒圈呢?我们研究发现,这也是有一定规律的。钢铁、煤炭、房产、建材几个行业跨界做白酒厂的最多,其实总结一下基本是两类——房产和矿产。还有一类人也是比较多的,那就是官宦子弟及官宦亲属,他们是近水楼台先得月的类型。当然也有其它的情况,那些就比较分散难以形成类别了。

为什么房产和矿产类企业转型进入白酒行业的数量多呢?这些企业的性质可以归结为跟国家资源挂钩的、半垄断性质的,所以他们也是极易暴富的和受国家政策调控影响极为深刻的。所以,他们是既有实力也有意愿进行跨界投资和转型升级的企业。他们之所以选择白酒行业进行投资,主要有四个原因。

一是这些企业家经常出入酒桌,对白酒产品的切身体验很清晰。

二是他们的企业每年都有用白酒进行客户招待和礼品往来,自己企业就会有固定的一笔数量不菲的白酒支出。

三是作为成功人士和高消费人群,他们直接面对的就是高端白酒产品,他们感受到的白酒行业是一个高利润空间甚至暴利的行业。

四是白酒行业的大众消费性和历史传承性,白酒行业的影响力可以通过产品传递给千千万万的各阶层的消费者,这一点给予企业家们更高级别的精神愉悦;白酒行业传承几千年并且还可以再传承下去,与房产、矿产相比,白酒行业是真正可以传给子孙、传承后世的福泽。

第三,在特定区域或特定行业范围内一定的社会地位。这些企业家有经济实力又因工作需要常与政府官员接触往来,他们在特定区域的影响力非常大。

第四,他们都认为自己比较聪明和能干。而且,一定意义上大家也得承认这一点。在世人的眼光里,只要一个人成功了、有钱了,那他就要被贴上聪明、有能力的标签。

02、八大痛点,全方位解析跨行经营者们缘何步履维艰

跨界白酒人有四个基础和四大共性外,他们经营的白酒厂也有很多痛点,其表现主要有八点:

第一个特点,因为白酒产品运作的复杂性,以及白酒品牌经营在市场中的充分竞争性,就导致他们的企业经营的“姿势”普遍奇怪,经营结果普遍差强人意。甚至大多数人的企业经营和销售业绩曲线都是一样的,前一、二年业绩略有提升,然后业绩开始下滑个一、二年,再然后业绩趋于平稳,五、六年之后企业变成鸡肋,投入那么多精力和财力,居然没搞到预期的回报,继续做也痛,关门不做还是痛。最后一想,虽然没多少利润,但也不亏损。反正地皮在增值,也没什么大不了的。

为什么刚开始的时候会有所增长?因为刚开始搞这个事业的时候,老板的心气大、热情高,很多事情在乎的是成功与否而不单单用金钱去衡量,宁愿花点冤枉钱也要把事情做成。这一阶段,也是在第一时间将老板的人脉资源变现为货物输出。老板们一颗颗坚决做好白酒事业的决心和几十年影响力的发酵、蒸腾,这就都推动了企业业绩的增长。

为什么第二阶段业绩开始下滑呢?一来,随着酒厂琐碎事务的不断涌现和对白酒事业的逐渐理解,老板的热情和关注度逐渐下降。二来,老板人脉影响力转变为货物输出的边际效用递减,给面子的喝酒的人的酒量是有限度的,而那些给面子的卖酒的人也都是外行,他们也是靠团购卖酒,也已经遭遇到和酒厂老板同样的问题,销售开始下滑了。

第二个特点,他们都不亲自操作酒厂,他们的大舅子、小舅子,他们的侄子、外甥才是酒厂的直接负责人。原本的的产业经营牵涉精力,政府及官员往来也耗费时间,他们只能是抽时间对自己的酒厂进行监管,抓一抓重点事项。能坚持每个月都来参与销售会议,就算合格的领导了。期望大老板每周都能露面,基本上都不现实。

第三个特点,企业经常性更换职业经理人,甚至是一年一换都很常见。在这些酒厂里,能干到二、三年以上的职业经理人,基本上很少有。即便是有,恰巧也是本地人。究竟是老板换了职业经理人,还是职业经理人换了老板呢!两种情况应该是都有的。

第四个特点,企业决策系统复杂而且缓慢。原因主要有二,其实很好理解。一是因为老板是外行进入,毕竟不熟悉、不熟练,比较谨慎而且需要多方求证才好做决策。二是因为直接管理者是老板“代言人”而并非老板本人,真遇到花钱的事情,却还都需要向老板请示汇报。能被老板选拔为“代言人”,不但要老板信得过,关键还得是个“细致并且优柔”的人。在这个位置上,注定必须要三思而行,为老板提供选择题和参考意见。同时,“代言人”注定也是要背黑锅的人,虽然注定如此,不也还是尽量少背为好么。这一切,都注定了决策过程的缓慢性。所以,你会发现,企业很多的决策甚至是被拖出来的。企业老板也明白问题的根源在哪里,但就是束手无策。有时候他们也感叹,酒厂如果是我自己运作,绝对不是这个样子!

第五个特点,市场政策虎头蛇尾,常常是始乱终弃。心血来潮就会制定一个政策,干上一阵子。突然有一天,财务跑过来汇报,按这个政策干没有利润。老板看看财务计算表,竟然真的没看到利润数字。于是老板果断出手,停止一切活动。至于活动搞到什么程度,是不是有一些情况比较特殊需要被延缓处置,那都不在老板考虑范围内。公司产品的销售数据上能看到急转直下的曲线,很多都是政策被瞬间斩首的结果。

第六个特点,财物或内勤等后台职能部门非常“强大”。财务与内勤不像是后台服务部门,更像是监管部门。甚至出现,职业经理人或营销总监严格按照公司明文规定签字的费用单,都会被无情驳回或是被磨磨唧唧的问话情况。比如,公司有盖章的规定文件,明确业务人员外出住宿及餐饮标准为200元/天。如果业务人员每次回来报票都是190元或者195元,财务或内勤人员就站出来说话了:“怎么总是190多元啊,这么巧啊,就没有少一点的时候啊”。在很多的老板看来,秘书是他的面子,秘书小姑娘是要有独立办公室的。财务、内勤是他的里子,算账管钱匣子,也是要有独立办公室的。如果办公室不够用,那就委屈委屈销售部门经理吧,反正销售部人员最好每天都跑到市场上去,别在公司待着。实在有需要,那就跟市场部、督查们凑活凑活共用办公室啦。

第七个特点,销售部门、业务团队执行力偏弱。决策流程缓慢,政策反复易变、还随时可能会被斩首,销售部门经理经常更迭。在这种企业生态背景下,业务员做的越多错的越多,受到的不公正对待也会越多。真有能力干和有想法干的优秀人才都“没法干”,他们就会选择离开。留下来的都是摸准了老板性子和企业状态的“聪明”业务员,他们会跟着老板节奏和企业节奏去做事情,又怎么能奢望这个团队有强大的执行力和执行速度呢。整个团队中弥漫着“观望式生存”和“叫难式生存”的气息,萎靡不振、干劲不足才是这种团队的常态。

第八个特点,企业喜欢搞基础设施建设,不喜欢将资金投入到市场中去。生产基地与灌装车间修建的豪华气派,场院、凉亭与回廊修建的别具一格。东边建一个招待宾馆,西边修一座白酒博物馆。最亮的风景是要建一个气势恢宏的大门,大门两边一定要找名人写上一副楹联,洋洋洒洒尽显企业文化深沉。与施工建设的红火对应的却是市场投入的单薄,市场上真正的产品销售很弱,家门口根据地市场的铺市率都是很低的,消费者对品牌及产品的感知既微弱且混乱。

1999年的蒙牛乳业就已经深刻体会到,要发展就要先建市场再建工厂,把有限的资源与资金投入到市场中去。正因如此,才造就了蒙牛乳业的腾飞传奇。为什么蒙牛乳业就能在企业初级阶段做出正确选择,而那么多做白酒的企业家却都不能呢?其实原因很简单,蒙牛的创立者和创始团队,都是乳业资深人士,他们既懂乳业市场,也懂乳业营销,他们就敢于尝试,敢于做出破釜沉舟的正确选择。

反观跨界白酒人,他们有几个是认真做过市场调研、苦练白酒营销术后才跨界进入白酒行业的呢?当他们怀着一种既不懂又担心的心态去做白酒厂的时候,他们一定选择最稳妥的方式进行投资,那就是够买土地,在土地上建设建筑。这种投资很实在,看得到摸得着,别人还搬不走,升值的可能性还很大。

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