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业务员如何抓住持续增量的关键工作?

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做对销售增长有贡献的事,就是要抓住销售关键指标,坚持把简单的事情重复做下去,坚持把人人都知道但却疏于去做的事做好。

业务员每天在有限的时间里要面对很多工作,按照时间管理的要事原则,一个业务员究竟要先做哪些事?哪些才是对销量增长真正有意义的事?

走进飞机驾驶舱,你会看到大大小小上百个仪表,但是飞行员在飞行过程中一般只看两个:高度表和油压表。这两个表就是关键指标。同样,做对销量增长有意义的事,就是做对销售的关键指标有帮助的事。

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这里首先要明确,我们讲的销量是“实际销量”,就是在终端零售店和卖场被消费者买回家消费、或者直接在餐饮终端消费的销量。“假大户”—般擅长走流通而从不走终端,这种销售往往没有完成实际销量,而是将一部分货压在渠道里做库存转移,另一部分用来砸价窜货,这种销量对企业只有负面作用。

那么,销售的关键指标是什么?

用关键指标管理销量

假如给你一个任务:把1000箱货从甲地运到乙地,距离是50米,要求是越快越好。你有什么方法?

方法一:增加人手——找1000个人一人抱一箱。

方法二:增加单次搬运量——找台推土机一次推500箱,两次就推完了。

方法三:提高搬运速度——跑快点,原来1分钟跑一趟,现在1分钟跑两趟。

方法四:建立传送带——站50个人传递。

从销售角度看,甲地和乙地就相当于“厂家出货”和“消费者购买并消费”,而以上四个方法就是做销售的四个关键指标。

1.增加人手——对应的销售关键指标:“铺货率”、“全品项销售”

谁是把货搬到消费者手里的人?不是业务员,也不是经销商,而是终端卖场、超市、便利店、饭店……终端才是把货搬到乙地(消费者手里)的人。 增加搬货人手,对销售工作来说,就意味着要增加终端有效网点,也就是提高铺货率,而且不仅要看有多少网点在销售我们的产品,还要关注我们有几个品种在这些店里销售。销量就是客户数乘以品项数。

2.增加单次搬运量——对应的销售关键指标:“生动化”怎样让一个终端卖量更大?做好生动化、海报张贴、店招、导购。不管什么产品,只有被消费者看到、感知到、体验到,才有可能卖得掉。

3.提高搬运速度——对应的销售关键指标:“活跃客户数”

“提高搬运速度”,就是要管理好客户的库存,增加他的进货频率,提高活跃客户数。

活跃客户是每个月都会进货的客户。一个业务员可能管了30个经销商,但一到淡季进货的只有3个,那么这个业务员的活跃客户就太少。

提高活跃客户数,就是在公司运力允许的前提下,提高客户进货频率。

举例:张客户一个月进1次货,进货量是40箱;李客户一个月进4次货,进货量是10箱/次。这两个客户的销量一样大,但是哪个客户更忠诚?

当然是李客户。李客户的资金投入成本是张客户的1/4,而回转速度是后者的4倍,资金回报率高得多。再者,业务员一个月可以有4次机会向李客户推荐新产品,而向张客户推荐新产品的机会只有1次,甚至1次也没有,因为终端对于拿多少钱给各个厂商压货心里是有数的,他已经进了40箱货,再让他进新产品,他的反应可能是:“都压你40箱货了,还想让我压货?!”

4.建立传送带——对应销售关键指标:“价格秩序” “建立传送带”对应在销售上,就是要稳定价格,不冲货、不砸价,让经销、批发、超市、饭店层层有钱赚。只要其中某一个环节没钱赚,就相当于传送带断掉,产品就传不到终端,无法实现实际销量。

“搬货”这道题,是可口可乐公司新员工训练的必修课,这些指标也是可口可乐公司销售人员考核的关键指标,这标志着一种管理文化——过程做得好,结果自然好。营销是有因果关系的行为,如果一个区域市场铺货率很高、店头陈列很好、价格秩序稳定、客户库存结构合理且进货频率高,销量又怎么可能不好呢?

关键指标的盲区

四大关键指标是基本功,简单而且有效,但需要日复一日地坚持。此外,还有一些对销售增长有直接帮助的方法被业务员忽略了,比如:一定要关注全品项销量。

中国企业有一个通病,就是企业研发了20个品种,终端卖来卖去就卖1个品种,而且这个品种的价格是较低的。业务员是这个现象的始作俑者。

举例:某品牌有10个单品,其中50元的简装酒最畅销。公司里有这样一位业务员,公司要求他这个月增加10万元销量,于是他就拿此畅销酒下手:买100箱送2箱。这种成熟品种,稍做促销销量很快就上来了。到下个月,任务量又增加了20万元,他就再拿这两个品种做“买100箱送3箱”。在这个过程中,这个畅销品种的销量上去了,铺货率也上去了,但是价格却滑下来了,总有一天会出现这样一幕:消费者要购买时,终端老板说:“没有,没有,那个酒不好喝了,不卖了”……

一旦这种现象普遍出现,那么市场就离死不远了。

其实,新产品销售并没有想象的那么难——把已经旺销的产品再多推一个新口味、新规格或新包装,销量就会多出一大块。业务员做对销量有意义的事,一定要有品项销售这根“弦”,善于发现自己市场上的品项空白点,寻找真正的增量机会。

围绕关键指标提高工作效率

业务员一年忙到头,但是很多时候可能是在“神志不清”的状态下瞎忙。我们以最常见的业务员拜访经销商为例,说明什么样的工作对销量是没有价值的,什么样的工作才是对销量有贡献的。

举例:业务员拜访经销商,早上坐长途车去,晚上回来,中午再跟客户吃顿饭,一天大部分时间是在车上,工作时间最多就两三个小时,见了客户三句话“卖得咋样?”、“啥时候给钱?”、“这次我们100箱送5箱,你要多少?”然后就开始天南海北地跟经销商神侃,或者帮经销商干活、搬货……

这样的拜访,时间、精力都花了,但了解经销商库存有多少货、断了什么品种、经销商的货卖给了哪些客户、卖的是什么价格、市场上有没有恶性砸价现象、促销品有没有被截留等,这些真正能对销量有帮助的工作却没有做。一个劲儿地跟经销商交朋友套近乎,最后的结果一定是市场被经销商反控。

应该怎么做?围绕四个销售关键指标:

第一,至少要去看终端,看看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全,回来跟经销商商量做铺货、做促销,提高铺货率和生动化。

第二,看经销商的库存。如果连经销商库存有多少货都不知道,凭什么给他下订单,让他成为活跃客户?

第三,了解经销商的进货价格和市场上的批发价格,否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲货砸价要去治理。

总之,虽然拜访经销商有很多事情要做,但别忘了看终端以促成经销商提高铺货率、生动化,看价格以打冲货、打砸价,看库存以处理不良品,保证良性库存结构、合理订单。

忙着跟经销商喝酒套客情而不做市场管理,今天两个人也许称兄道弟,明天就会因为压货、退货或者货款问题反目成仇;只能在自己制造的麻烦中焦头烂额;忙着给经销商送货,却不知道把他的下线客户档案建起来,管理经销商变成了被经销商管理;忙着跟公司哭穷要政策,却不掌握自己市场上的竞品价格、旺销品种、人力投入,申请支持变成了业务员和公司的博弈……

做销售,业务员其实不用考虑太高深的问题,只需要:

(1)想尽办法言传身教、“威逼利诱”,让经销商做好终端配送、做好终端展示,提高铺货率和生动化,促销资源予以落实;

(2)随时了解价格秩序,一有风吹草动立刻行动,打击砸价行为;

(3)时时关注客户库存,一有积压马上设法消化,让客户库存良性运转。

做到对销量持续增长有贡献的事并不神秘,就是要抓住销售关键指标,坚持把简单的事情重复做下去,坚持把人人都知道但却疏于去做的事做好。

送货与铺货:维持销量与扩大销量

“送货”与“铺货”有什么区别?我们发现业务员嘴里说的是“铺货”,实际做的却是“送货”。其实,这两者是性质完全不同的工作。

从过程看,两者的区别是:第一,新产品上市或开发新市场是铺货,给老客户送老产品是送货;第二,在通路没有正常接受新产品前是铺货,通路正常接受以后是送货。从结果看,送货只能维持原有销量,而铺货却着眼于扩大销量。我们曾经分析了一些勤勤恳恳工作的业务员,他们的销量之所以没有增加,之所以忙而不产生效果,就是因为他们错把送货当铺货,每天做的只是维持销量的工作,销量自然不会增加。

铺货过程中易犯的一个错误是:只做一轮铺货就万事大吉。这样的新品推广很容易夭折,新产品没有在市场立住脚,就应该铺货不止。