五粮液的剑 茅台的刀 20年后见分晓

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茅台第一、五粮液第二,20年后呢?

五粮液的剑、茅台的刀,20年能否见分晓?

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2019年6月20日,在打款进货通知下发的当日下午,茅台临时修改打款额度,从原来要求打款第三季度货款改为一次打款下半年全部货款。茅台和五粮液的经销商有很高的重合度,茅台突然加大市场供应量,调配供需,抑制茅台价格,让茅台处于一个健康理性的价格空间稳定成长,同时挤压经销商的资金流,变相打压五粮液,一石二鸟。

还有一种说法是,取消国酒称号的茅台,需要在6月底之前消化老包装,所以让经销商一次打6个月的款额,这对长期占用经销商预售货款的茅台而言再自然不过。

单瓶售价稳稳超过2000元的茅台,在国进民退和消费需求旺盛的背景下,依然存在价格上涨的空间,如果全球进入风险抵御周期下各国开启印钞可能的背景下,茅台价格超越3000元似乎并不遥远。

股价超千元、市值超万亿的茅台,还需要什么?

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面对空前强大的茅台,五粮液在做什么?

五粮液董事长李曙光说“当老二不容易,对于当过老大的老二更不容易!”

我们看到五粮液的一系列扭转局面的举措。虽然有点晚,但知耻后勇的五粮液依然是王者气象。

五粮液面向市场做的事情中,有三件事情让人印象深刻:

1、第八代五粮液的推出,优化口感、优化包装、优化概念,更重要的希望依此优化渠道价格结构,让经销商能够赚到钱。

2、运营决策中心从大区下沉到省区。

3、押上数字化。

在具体运作上,五粮液要求经销商不要多打款,一个月打款一次,依此加速经销商货物周转,同时要求经销商的货必须在自己辖区指定终端进行销售,否则将会受罚。

数字化体系下的五粮液通过“控盘分利、价费分离”的方式将每瓶酒和每个消费者、每个终端、经销商、省区试图一一对应起来,消费者的关联实际操作起来尚需过程,但每箱酒和每个终端、经销商、省区一一对应关系已经做到。

“那些不听话的、乱发货的经销商一定会受到处罚”,一些“资深、明智”的五粮液大商背后评论。

五粮液在市场层面,由乱到治的扭转,短期内将面临压力,长期将受益巨大。

渠道下沉红利是个实践证明有效的市场红利。洋河享受过,昔日白酒大王过去不屑,现在捋起袖子干了。

数字化红利,是个逻辑上可行的红利,昔日白酒大王继续干,听说为此给IBM三个亿。

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2000年前后,五粮液是老大,白酒行业老二加老八总额都不如一个老大,如日中天的五粮液孤独求败。

1988年,茅台高层悉数出动,到泸州老窖参观学习,泸州老窖只出动了一名副总接待,茅台回去之后就高调报道“泸州老窖副总出面,亲自接待茅台团队……”,茅台卧薪之时很是谦逊。

1998年,茅台申请国酒字号,五粮并未重视,排名十名之外的茅台冠以“国酒”又能如何?2005年单瓶零售价300元的茅台,用了五年时间超过1000元,并在2007年前后超越五粮液,2019年品牌影响如日中天、高处不胜寒的茅台主动地摘下“国酒”名号,前后历时二十年。

白酒品牌成长,短期战略五年,中期战略十年,长期战略二十年。

二十年,这是一个白酒品牌成熟的时间尺度。

因为,20年是一代酒人完整的成长周期,并可在上下代之间产生品牌的代际影响。

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商业社会,没有对错,只有因果。

大时空、大因果,小时空、小因果。

20年,是我们看待一个顶级品牌兴衰成败的必要尺度。

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过去20年,茅台做对了什么?

第一、坚守工艺和品质。

第二、讲述一个个让人耳熟能详的故事。故事包含——红军疗伤、巴拿马摔瓶子、护肝、赤水河的水、茅台产区的高粱……

这些故事,今天移动互联网环境下被称为IP、社交货币。不同于耗资巨大的传统广告,人们口口相传的茅台社交货币不仅为茅台省下巨大的传播费用,更在为茅台带来知名度的同时还带来了美誉度和神秘感、稀缺感。

第三、坚持品鉴与送酒。远居人后的茅台,还不遗余力地做品鉴、免费送酒,每年400吨军队的送酒,品鉴会请人吃饭,免费喝茅台,离开时每人还赠送两瓶……

这是十五年前茅台的举措。

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现在,取消“国酒”称号的茅台,动作并未闲着。

今年以来,茅台砍商业去中间化、集团公司准备销售飞天茅台,茅台经销商300亿利润蛋糕的厂商博弈似乎成为茅台战略举措的原点,按照二十倍的市盈率计算,此举让茅台净利增加300亿的同时,更会增加6000亿市值,这两个数字对贵州省政府会有巨大吸引力。

国进民退以及反腐的背景下,这样的举措没有风险,没有政治风险,但落下“与民争利”的名声。

但,二十年后呢?与民争利的茅台二十年后会在哪里?

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今天面对茅台,五粮液似乎完全被压制:市场零售价相差一倍,品牌影响力完全被拉开,有条件的消费者即使喝不起茅台也要喝点酱香型白酒,曰酱香重口味,茅台经销商躺着赚钱而五粮液为经销商赚钱殚精竭虑……

五粮液董事长李曙光在2018年12月18日的经销商大会上说:五粮液要大改不是小改。

李曙光希望表达什么样的企图呢?

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张瑞敏说:没有成功的企业,只有时代的企业。

1995年,长虹电视机的年销量500万台,行业第一,TCL电视机年销量50万台,李东生希望做第一,在包政老师“以速度抗击规模”思想指导下,TCl击败长虹成为第一,最顶峰时,一家TCL的利润超过整个行业利润的50%。TCL顺应潮流、享受了渠道红利,成为产业之王。

渠道思维、零售思维和用户思维,是三种不同境界的思维模式,不同时代需要不同的思维模式,不同时代的洪流成就不同的产业王者。

区域名酒通过渠道思维和渠道驱动,成就了黄金十年一批10亿+的规模酒企;2012年至2018年,一批一二线名酒凭借零售思维和烟酒店终端驱动顺利度过调整期的挑战,并先后创造历史新高、迎来新的辉煌。

2019年,随着移动互联网技术的成熟和智能手机的普及,用户思维和用户驱动的历史机遇到来。

五粮液通过决策下沉省级公司,增强对渠道快速响应的能力,这是延伸了五粮液对渠道链的掌控力,同时通过数字化赋能渠道,让五粮液费用更加精准投放,缩小作战单元、降低费用投资的颗粒度,让五粮液面向市场的组织能力从大B延伸到小b和大C。

五粮液希望藉此打造一把价值链的数字化之剑,剑指茅台的孤独求败之刀,刀剑交错,二十年后,将是谁的江湖?五粮液能否王者归来?

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所有的商品都有两个价值,物质价值和精神价值,有的商品是物质价值大于精神价值,有的商品是精神价值大于物质价值。

白酒属于后者。

因为,酒是客体、喝酒的人才是主体,而人是社会关系的总和。中国是一个人情原乡的社会,离开了商业伙伴支持的茅台,还会有未来吗?

茅台枪口正在上抬。

用茅台云商、电商这样的平台,分食商业利益,茅台在远离商业。

品牌的价值最终表现为信用的累计。

信用有工业的品牌信用和商业的人脉信用,工业企业提供好内容:好产品、好故事、好活动,商家提供好圈子、好演示、好服务,厂商一体,港人治港,共建用户社区。出了问题,商业伙伴第一时间化解消除,厂商合作、其乐融融、共创、共建、共享。五粮液枪口选择向下,用数字化的工具,强化商业服务能力,五粮液在强化与商业关系。

枪口朝下的五粮液和枪口朝上的茅台,未来会怎么样?

如果第八代五粮液能够站稳1500元的价格带,将意味着什么?

20年后,昔日王者能否再次归来?

因上努力,果上随缘。

祝福茅台!祝福五粮液!

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